Menjaga Nilai, Membangun Kemandirian Menyiapkan Kepemimpinan Ekonomi Perempuan yang Berdaya, Akuntabel dan Berlandaskan Ahlussunnah wal Jamaah

Lens IDN, Kolom – Dunia kerja, teknologi, ekonomi, dan politik berubah jauh lebih cepat daripada kemampuan banyak organisasi dalam menyesuaikan sistem kaderisasinya. Di tengah perubahan tersebut, keterwakilan Perempuan meningkat, tetapi kekuasaan, akses anggaran, kontrol atas sumber daya, dan pengaruh terhadap keputusan belum sepenuhnya setara. Artikel ini mengajak KOPRI untuk membaca ulang kaderisasi sebagai proses menyiapkan perempuan menghadapi masa depan, bukan sekadar mengulang sejarah masa lalu. Dengan perspektif akuntansi dan nilai Ahlussunnah wal Jamaah, KOPRI perlu membangun kaderisasi yang responsif terhadap ekonomi digital, kecerdasan buatan, care economy, penganggaran responsif gender, kepemimpinan transformatif, dan akuntabilitas organisasi.

“Kaderisasi bukan hanya tentang menanamkan nilai, tetapi menyiapkan perempuan agar mampu membaca perubahan, mengelola sumber daya, menjaga amanah, dan menggunakan kekuasaan untuk menghadirkan keadilan.”

Beberapa waktu terakhir, pemberitaan mengenai sulitnya sarjana muda China mendapatkan pekerjaan kembali ramai dibicarakan. China diperkirakan menghadapi sekitar 12,7 juta lulusan perguruan tinggi pada 2026, jumlah tertinggi dalam sejarah negara tersebut. Kondisi ini berlangsung ketika tingkat pengangguran usia muda masih tinggi dan persaingan memperoleh pekerjaan berkualitas semakin ketat (Reuters, 2026).

Persoalan serupa, meskipun dalam bentuk berbeda, juga terlihat di Eropa dan Indonesia. Di Uni Eropa, 87 persen lulusan pendidikan tinggi yang baru lulus telah bekerja pada 2025, tetapi sekitar satu dari lima pekerja berpendidikan tinggi masih bekerja pada posisi yang tidak membutuhkan tingkat pendidikan setinggi yang mereka miliki (Eurostat, 2026). Di Indonesia, tingkat pengangguran terbuka pada Februari 2026 masih sebesar 4,68 persen (BPS, 2026). Kondisi ini menunjukkan bahwa tantangan lulusan perguruan tinggi bukan hanya memperoleh pekerjaan, tetapi juga mendapatkan pekerjaan yang sesuai dengan kompetensi, layak, dan memberi ruang untuk berkembang.

Gambaran tersebut melahirkan satu kegelisahan ketika penulis memikirkan masa depan kader Perempuan, yaitu dunia berubah lebih cepat daripada sistem kaderisasi kita. Teknologi berkembang dalam hitungan bulan. Kecerdasan buatan mulai membantu, mengurangi, bahkan menggantikan sebagian tugas administratif dan analitis. Pola kerja bergeser, keputusan ekonomi semakin ditentukan oleh data, dan dan dunia kerja mulai menilai seseorang bukan hanya dari gelar yang dimiliki, tetapi dari kemampuan membaca persoalan, beradaptasi, dan menghasilkan solusi.

Dalam situasi seperti ini, sistem pendidikan dan organisasi sebenarnya telah memiliki proses formal yang cukup kuat, mulai dari kehadiran peserta, penyampaian materi, pemberian sertifikat, hingga penyusunan laporan kegiatan. Tahapan tersebut merupakan fondasi penting agar proses kaderisasi berjalan secara tertib dan terarah. Namun, seiring perubahan zaman, keberhasilan kaderisasi juga perlu dilihat dari sejauh mana proses tersebut mampu membentuk kapasitas, keberanian, daya adaptasi, dan kesiapan kader dalam menghadapi persoalan saat ini. Dengan begitu, kaderisasi tidak berhenti pada selesainya sebuah forum, tetapi berlanjut pada kemampuan kader untuk tumbuh, berkarya, dan mengambil peran di tengah perubahan.

PMII memiliki tradisi kaderisasi panjang yang telah melahirkan banyak pemimpin dan memberi kontribusi besar bagi masyarakat. Justru karena memiliki fondasi yang kuat, PMII mempunyai modal yang besar untuk terus memperbarui cara belajar, memperluas ruang pengembangan kader, dan memastikan nilai-nilai yang diwariskan tetap relevan dengan tantangan zaman. Evaluasi bukanlah tanda bahwa tradisi tersebut gagal, melainkan bagian dari ikhtiar untuk menjaga kekuatannya agar terus hidup, tumbuh, dan memberi dampak yang lebih luas.

Sebagai aktivis perempuan, dan Pegiat Akuntansi, saya melihat perubahan ini melalui dua sisi. Dari sisi organisasi, saya melihat banyak kader perempuan mempunyai keberanian, kecerdasan, dan daya tahan yang besar. Dari sisi akuntansi, saya belajar bahwa setiap keputusan selalu berhubungan dengan sumber daya, siapa mendapatkan anggaran, siapa memegang informasi, siapa menanggung biaya, siapa menikmati manfaat, dan siapa akhirnya bertanggung jawab.

Karena itu, pembicaraan tentang masa depan kaderisasi tidak dapat dipisahkan dari persoalan ekonomi, akses terhadap sumber daya, dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan. Kader yang menghadapi pengangguran, pekerjaan rentan, biaya hidup, utang digital, tekanan keluarga, dan ketidakpastian karier akan menjalani kehidupan organisasi dengan beban yang berbeda. Kaderisasi yang tidak membaca kenyataan ekonomi, berisiko menjadi ruang idealisme yang jauh dari kehidupan anggotanya.

Perempuan Menghadapi Risiko yang Berlapis

Perubahan teknologi dan pasar kerja tidak netral terhadap gender. ILO melaporkan sekitar 29% pekerjaan yang didominasi perempuan terpapar GenAI, dibandingkan 16% pada pekerjaan yang didominasi laki-laki. Hal ini terjadi karena perempuan masih banyak terkonsentrasi dalam pekerjaan administratif, klerikal, layanan, dan pekerjaan pendukung yang tugasnya lebih mudah diotomatisasi (ILO, 2026).

Pada sisi lain, UN Women memperkirakan lebih dari 351 juta perempuan dan anak perempuan masih dapat hidup dalam kemiskinan ekstrem pada 2030, apabila kecenderungan tersebut berlanjut. Beban kerja perawatan/domestik tanpa bayaran juga membatasi waktu perempuan untuk belajar, bekerja, berorganisasi, dan mengembangkan usaha (UN Women, 2025).
Artinya, perempuan tidak hanya menghadapi ancaman kehilangan pekerjaan rutin. Mereka juga menghadapi keterbatasan waktu, modal, jaringan, akses teknologi, dan perlindungan. Ketika program pemberdayaan hanya meminta perempuan bekerja lebih keras tanpa memperbaiki sistem pendukung, beban justru makin bertambah.

Teknologi pun dapat membawa bias lama ke dalam sistem baru. Penelitian UNESCO menemukan model bahasa generatif masih mereproduksi stereotip gender, perempuan lebih sering dikaitkan dengan rumah, keluarga, dan pekerjaan domestik, sedangkan laki-laki lebih sering dihubungkan dengan bisnis, gaji, jabatan eksekutif, dan karier. Bias seperti ini dapat memengaruhi cara teknologi digunakan dalam rekrutmen, kredit, pendidikan, dan keputusan ekonomi (UNESCO, 2024).
Karena itu kader Perempuan tidak cukup dipersiapkan sebagai pengguna aplikasi. Ia harus hadir bukan hanya sebagai tenaga kerja yang terdampak oleh teknologi, tetapi sebagai pihak yang menentukan bagaimana teknologi dikembangkan dan digunakan. Perempuan perlu menjadi analis dampak, pengawas etika, pengembang gagasan, perancang kebijakan, dan pengambil keputusan.

Representasi Meningkat, tetapi Kekuasaan Belum Setara

Kemajuan keterwakilan perempuan patut diapresiasi. Pada awal 2026, perempuan memegang sekitar 27,5% kursi parlemen nasional dunia. Angka tersebut meningkat dibandingkan tiga dekade lalu, tetapi lajunya masih tergolong lambat. Hanya sekitar satu dari tujuh negara yang dipimpin perempuan (IPU, 2026).

Data tersebut mengajarkan bahwa representasi perempuan meningkat, namun belum membuat kekuasaannya menjadi setara. Perempuan mungkin hadir dalam ruangan, tetapi belum tentu menentukan agenda. Mereka dapat tercantum dalam struktur, tetapi belum tentu dapat mengendalikan anggaran, memperoleh informasi, atau mempunyai ruang aman untuk menyampaikan perbedaan pendapat.

Masalah yang sama juga bisa terjadi dalam organisasi. Kita dapat memenuhi kuota secara administratif, tetapi belum tentu membangun partisipasi yang substantif. Pertanyaan pentingnya bukan hanya berapa banyak perempuan berada dalam struktur, melainkan jabatan apa yang mereka pegang, keputusan apa yang dapat mereka pengaruhi, anggaran apa yang dapat mereka akses, dan seberapa aman mereka menggunakan kewenangannya.

Di sinilah perspektif akuntansi membantu membaca bagaimana komitmen organisasi diterjemahkan menjadi prioritas. Anggaran adalah bentuk paling nyata dari prioritas pengembangan sumber daya. Sesuatu yang disebut penting dalam pidato, belum tentu menjadi prioritas apabila tidak memperoleh dukungan sumber daya. Apabila pengembangan kader perempuan dianggap strategis, komitmen itu harus terlihat dalam perencanaan, alokasi anggaran, indikator kinerja, akses informasi, dan laporan pertanggungjawaban.

Penganggaran responsif gender bukan berarti seluruh anggaran diberikan kepada perempuan. Pendekatan ini menguji apakah perencanaan dan penggunaan sumber daya telah menjawab hambatan yang berbeda. Apakah kader perempuan terlibat sejak perencanaan? Apakah kegiatan aman dan dapat diakses? Apakah terdapat dukungan bagi kader dari wilayah jauh, kader disabilitas, dan kader yang memikul tanggung jawab domestik? Apakah ada sumber daya untuk mencegah dan menangani kekerasan?

Karena itu, perjuangan KOPRI tidak boleh berhenti pada kursi jabatan. KOPRI harus memperjuangkan kapasitas, kewenangan, akses informasi, anggaran, perlindungan, serta mekanisme pertanggungjawaban agar perempuan benar-benar dapat menggunakan kursi tersebut untuk menghasilkan perubahan.

Dari Nilai Menuju Kapasitas dan Dampak

PMII telah memiliki fondasi ideologis, sejarah, dan jenjang kaderisasi yang sangat kuat. AD/ART PMII hasil Kongres XXI tahun 2024, menunjukkan kaderisasi dibagi menjadi formal, nonformal, dan informal. Kaderisasi formal mewariskan nilai dan membentuk kompetensi dasar. Kaderisasi nonformal dapat mengembangkan pengetahuan, keterampilan, kepemimpinan, minat, profesi, bahkan sertifikasi. Kaderisasi informal memberi ruang bagi mentoring, observasi, interaksi sehari-hari, dan penugasan.

Dari sini kita bisa lihat bahwa PMII telah mempunyai sistem. Yang perlu kita perkuat adalah rantai pembelajarannya. Kaderisasi harus menghubungkan nilai dengan analisis, analisis dengan keterampilan, lalu keterampilan dengan karya dan dampak.
Lapisan pertama, adalah nilai yang membentuk orientasi moral, spiritual, dan ideologis. Nilai menjawab untuk siapa ilmu, teknologi, dan kekuasaan digunakan. Lapisan kedua, adalah analisis yang membantu kader memahami ekonomi, politik, teknologi, ekologi, gender, dan hubungan kekuasaan. Lapisan ketiga adalah keterampilan seperti, riset, komunikasi, pengorganisasian, advokasi, pengelolaan program, akuntansi, data, dan teknologi. Lapisan keempat adalah pembuktian serta keberlanjutan melalui proyek, portofolio, mentoring, penugasan, dan evaluasi.

Tanpa lapisan keempat, kaderisasi berisiko berhenti pada forum. Dalam bahasa akuntansi, kita tidak cukup mencatat input dan aktivitas. Kita perlu mengukur output, outcome, dan dampak. Anggaran, fasilitator, dan modul adalah input. Pelatihan merupakan aktivitas. Peserta lulus adalah output. Kemampuan kader menghasilkan kajian, mengelola program, memperoleh pekerjaan, mengembangkan usaha, dan memimpin kebijakan merupakan outcome. Perubahan organisasi dan masyarakat adalah dampak.

Empat lapisan itu tidak mengganti kaderisasi PMII. Ia justru membuat fondasi yang sudah ada bekerja lebih utuh. Nilai tanpa kemampuan dapat berhenti sebagai niat baik. Kemampuan tanpa nilai dapat menjadi alat kekuasaan yang kehilangan arah. Sementara nilai dan kemampuan tanpa pembuktian mudah berhenti dalam ruang pelatihan.

Tantangan KOPRI

Kaderisasi era AI perlu memasukkan literasi data, keamanan digital, etika AI, ekonomi-politik teknologi, kemampuan memeriksa informasi, penulisan kebijakan, pengelolaan program, dan kesiapan karier. Peserta tidak cukup memahami materi, mereka perlu menghasilkan riset, policy brief, proyek sosial, model usaha, sistem pelaporan, atau karya digital.

KOPRI mempunyai kepentingan khusus dalam pembaruan ini. World Bank (2025) mencatat bahwa perempuan dan pekerja berpendidikan tinggi di kawasan Asia Timur dan Pasifik memiliki tingkat paparan terhadap kecerdasan buatan yang lebih tinggi dibandingkan laki-laki dan pekerja berpendidikan lebih rendah. Pekerjaan perempuan banyak terkonsentrasi pada administrasi, layanan, pendidikan, dan pekerjaan kognitif rutin. Jika kaderisasi KOPRI tidak mempersiapkan perempuan menghadapi transisi, ketimpangan ekonomi dapat semakin dalam.

KOPRI perlu membangun jalur pengembangan kader perempuan di bidang ekonomi digital, akuntansi, data, kebijakan publik, teknologi, dan kepemimpinan. Kader perempuan tidak hanya menjadi pengguna AI, tetapi juga harus bisa menjdi pengawas etika, analis dampak, perancang kebijakan, dan pengambil keputusan. Perempuan harus hadir bukan sekadar sebagai tenaga kerja yang terdampak, tetapi sebagai pihak yang menentukan arah teknologi.

Dunia Ekonomi Baru dan Risiko yang Tidak Netral

Perubahan ekonomi saat ini tidak pernah sepenuhnya netral. Kecerdasan buatan, platform digital, dan otomatisasi dapat membuka kesempatan baru, tetapi manfaat serta risikonya tidak terbagi secara merata.

UNESCO menemukan model bahasa generatif masih mereproduksi stereotip gender, perempuan lebih sering digambarkan dalam peran domestik, sedangkan laki-laki lebih sering diasosiasikan dengan bisnis, jabatan eksekutif, penghasilan, dan karier. Ketika bias lama masuk ke dalam teknologi baru, diskriminasi dapat bekerja lebih cepat dan tampak seolah-olah objektif (UNESCO, 2024).

Bagi kader perempuan, persoalan ini sangat terasa. Sistem rekrutmen berbasis algoritma dapat menentukan siapa yang dianggap layak bekerja. Platform digital dapat menentukan produk siapa yang lebih mudah terlihat. Kecerdasan buatan dapat membantu menyusun laporan dan materi, tetapi juga dapat menyimpan, memproses, atau menyebarkan data sensitif. Tanpa literasi yang cukup, perempuan dapat kembali menjadi pengguna di ujung sistem, bukan pihak yang ikut menentukan bagaimana sistem teknologi dirancang dan digunakan.
Oleh sebab itu, kaderisasi KOPRI perlu memasukkan literasi AI, keamanan data, etika teknologi, dan kesiapan kerja masa depan. Bukan agar semua kader menjadi programmer, tetapi agar perempuan memiliki kemampuan kritis. Mereka perlu tahu kapan teknologi membantu, kapan ia bias, data apa yang tidak boleh dibagikan, dan bagaimana mempertanggungjawabkan keputusan yang dibuat dengan bantuan sistem digital.

Tantangan ekonomi juga datang dari kemiskinan dan kerja domestik/perawatan. UN Women memperkirakan lebih dari 351 juta perempuan dan anak perempuan masih dapat hidup dalam kemiskinan ekstrem pada 2030 apabila tren saat ini berlanjut. Perempuan dan anak perempuan juga menghabiskan waktu sekitar dua setengah kali lebih banyak untuk pekerjaan perawatan tanpa bayaran dibanding laki-laki (UN Women, 2025). Waktu yang digunakan untuk merawat keluarga sering mengurangi kesempatan perempuan untuk belajar, bekerja, berorganisasi, atau mengembangkan usaha.

Ekonomi perawatan harus dibawa ke ruang pembahasan organisasi. Banyak perempuan tidak gagal karena kurang bekerja keras, melainkan karena sistem bergantung pada kerja mereka tanpa mengakuinya sebagai kontribusi ekonomi. KOPRI perlu membangun kesadaran bahwa kemandirian ekonomi perempuan memerlukan pembagian kerja perawatan yang adil, layanan pendukung, perlindungan sosial, dan desain kegiatan yang memahami realitas kehidupan kader.

Ahlussunnah wal Jamaah sebagai Kompas Perubahan

Perubahan teknologi yang cepat membuat PMII semakin membutuhkan Ahlussunnah wal Jamaah sebagai kompas. Aswaja tidak seharusnya ditempatkan sebagai penghalang kemajuan. Ia justru memberi kerangka agar kemajuan tidak kehilangan kemanusiaan.
AD/ART PMII 2024 menegaskan PMII berhaluan Ahlussunnah wal Jamaah serta menempatkan Nilai Dasar Pergerakan sebagai sumber hukum organisasi. Hubungan manusia dengan Allah, manusia dengan manusia, dan manusia dengan alam menjadi kerangka yang tidak terpisahkan. Bagi KOPRI, kerangka ini memberi pesan bahwa persoalan ekonomi perempuan bukan hanya urusan pendapatan, tetapi juga martabat manusia, keadilan sosial, amanah, dan sustainability.

Prinsip i’tidal mengajarkan keberanian menegakkan keadilan. Dalam kehidupan organisasi, keadilan berarti perempuan tidak hanya diberi kesempatan hadir, tetapi juga hak untuk memengaruhi keputusan. Dalam ekonomi, keadilan berarti akses terhadap pendidikan, pekerjaan, modal, teknologi, dan perlindungan tidak ditentukan oleh gender. Dalam akuntansi, keadilan berarti informasi tidak dimanipulasi dan sumber daya digunakan untuk tujuan yang benar.

Tawazun mengajarkan keseimbangan. Pertumbuhan ekonomi harus seimbang dengan pemerataan, keuntungan dengan kemaslahatan, teknologi dengan etika, dan produktivitas dengan penghargaan terhadap kerja perawatan/domestik. Keseimbangan bukan alasan untuk mempertahankan ketimpangan. Justru tawazun meminta kita melihat beban yang tidak seimbang dan memperbaikinya.

Tawassuth mengajarkan sikap moderat yang tetap memiliki keberpihakan moral. KOPRI tidak perlu memilih antara tradisi dan kemajuan. Kita dapat menjaga akar Aswaja sekaligus mempelajari AI, akuntansi digital, ekonomi hijau, dan kebijakan publik. Moderasi bukan berjalan di tengah tanpa arah, melainkan kemampuan mengambil jalan yang bijaksana tanpa kehilangan keberanian melawan ketidakadilan.

Tasamuh mengajarkan penghormatan terhadap keragaman pengalaman perempuan. Tidak semua kader menghadapi hambatan yang sama. Ada kader dari wilayah 3T, kader PCI, kader penyandang disabilitas, kader dengan keterbatasan ekonomi, dan kader yang memikul tanggung jawab perawatan/domestik. Organisasi yang berlandaskan tasamuh tidak hanya menerima perbedaan, tetapi mendesain kebijakan agar perbedaan itu tidak berubah menjadi penghalang.

Sementara itu, amanah menjadi jembatan paling kuat antara Aswaja dan akuntansi. Mengelola anggaran adalah amanah. Menyimpan data kader adalah amanah. Menyusun laporan adalah amanah. Menangani pengaduan adalah amanah. Kekuasaan organisasi juga amanah. Karena itu, penguatan KOPRI harus dibangun bersama sistem pertanggungjawaban yang jelas, bukan bergantung pada niat baik personal.

Agenda Penguatan KOPRI

Muspimnas perlu menjadi titik untuk menegaskan bahwa KOPRI tidak hanya membutuhkan lebih banyak program, tetapi memerlukan perubahan cara kerja. Kaderisasi harus membaca kebutuhan masa depan. Representasi perempuan harus diubah menjadi penentu arah. Nilai Aswaja harus diterjemahkan menjadi kebijakan organisasi.

Pertama, KOPRI perlu membangun kaderisasi kepemimpinan ekonomi perempuan. Materi literasi keuangan, akuntansi dasar, perencanaan anggaran, pengelolaan arus kas, pencegahan fraud, perpajakan dasar, dan akuntansi digital perlu hadir secara berjenjang. Kader perempuan harus mampu mengelola keuangan pribadi, usaha, program, dan organisasi dengan sehat.

Kedua, KOPRI perlu membangun sistem data talenta dan ekonomi kader. Kita perlu mengetahui pendidikan, profesi, keahlian, usaha, kebutuhan pelatihan, dan potensi kepemimpinan kader di setiap wilayah. Data tersebut tidak untuk mengawasi kehidupan pribadi, melainkan menjadi dasar program yang tepat sasaran dan harus dikelola dengan perlindungan yang ketat.

Ketiga, KOPRI perlu mendorong penganggaran responsif gender di seluruh level PMII. KOPRI harus terlibat sejak perencanaan, bukan hanya diminta menjalankan kegiatan. Setiap program perlu mempunyai tujuan, indikator, anggaran, penanggung jawab, dan evaluasi dampak. Anggaran tidak boleh berhenti pada laporan terserap, tetapi harus menjawab perubahan apa yang dihasilkan.

Keempat, sistem kaderisasi perlu dilengkapi dengan literasi AI, keamanan digital, advokasi kebijakan, komunikasi publik, riset, dan kemampuan mengukur dampak. Kaderisasi formal tetap penting sebagai ruang penanaman nilai, tetapi harus disambungkan dengan kaderisasi nonformal dan informal yang menjawab kebutuhan profesi serta kepemimpinan.

Kelima, representasi perempuan perlu diukur secara substantif. KOPRI dapat mengembangkan indikator sederhana, berapa perempuan yang memegang posisi strategis, terlibat menyusun anggaran, menjadi pengambil keputusan, memimpin forum, memperoleh akses peningkatan kapasitas, dan merasa aman menyampaikan pendapat. Dengan begitu, kuota tidak berhenti hanya sebagai angka.

Keenam, KOPRI perlu menjadi ruang aman. Perempuan sulit tumbuh menjadi pemimpin apabila organisasi membiarkan kekerasan, intimidasi, perundungan, diskriminasi, atau penyalahgunaan relasi kuasa. Sistem pengaduan, perlindungan kerahasiaan, pendampingan, rujukan, dan kebijakan anti-retaliasi harus menjadi bagian dari tata kelola, bukan hanya direspons ketika kasus mencuat ke ruang publik.

Ketujuh, KOPRI harus memperkuat produksi pengetahuan. Kader perlu didorong menghasilkan artikel, kajian, policy brief, riset ekonomi perempuan, dan evaluasi program. Organisasi yang mempunyai data dan pengetahuan akan lebih mampu memengaruhi kebijakan daripada organisasi yang hanya memiliki banyak kegiatan.

From Participation to Decision-Making Power

Kita tidak kekurangan perempuan hebat. Namun, yang seringkali kurang adalah sistem yang membantu mereka bertumbuh, bertahan, dan masuk ke pusat keputusan. Dunia berubah terlalu cepat untuk dihadapi dengan kaderisasi yang tidak pernah dievaluasi. Di sisi lain, peningkatan jumlah perempuan dalam struktur tidak akan cukup apabila kekuasaan, anggaran, dan informasi masih berputar di lingkaran yang sama.

KOPRI mempunyai modal besar, jaringan nasional, tradisi kaderisasi, basis intelektual mahasiswa, serta landasan Aswaja. Modal tersebut tentu perlu diarahkan menjadi kapasitas untuk membaca masa depan. KOPRI harus mampu menyiapkan perempuan yang tidak hanya hadir, tetapi memimpin, tidak hanya menerima anggaran, tetapi ikut menentukan prioritas, tidak hanya menggunakan teknologi, tetapi mengawasi etikanya, tidak hanya berbicara tentang ekonomi, tetapi mampu mengelola dan mempertanggungjawabkan sumber daya.
Bagi saya, inilah makna kaderisasi yang relevan, menanamkan nilai sekaligus mempersiapkan kemampuan untuk menjalankan nilai tersebut dalam kenyataan. Kaderisasi bukan sekadar memastikan kader mengetahui apa yang benar, tetapi juga membuat mereka mampu memperjuangkan yang benar melalui kebijakan, data, anggaran, dan kepemimpinan.

Masa depan tidak pernah menunggu organisasi selesai berbenah. Karena itu, kita perlu mengelola proses transisi sejak awal, agar tidak berkembang menjadi krisis. Muspimnas harus menjadi ruang bersama untuk memperkuat KOPRI dan menyiapkannya menghadapi perubahan zaman, dari representasi menuju penentu kebijakan, dari banyak kegiatan menjadi hasil yang benar-benar dapat dirasakan, dari pencatatan menuju akuntabilitas, dan dari identitas Aswaja menuju gerakan keadilan dalam kehidupan organisasi.

Dunia boleh berubah lebih cepat. Namun, apabila kaderisasi KOPRI berani untuk terus belajar, mengevaluasi diri, dan menjaga nilai, kita dapat tumbuh selaras dengan zaman. KOPRI dapat menyiapkan perempuan bukan hanya untuk bertahan di masa depan, tetapi ikut menentukan seperti apa masa depan itu dibangun.

Pada akhirnya, tulisan ini bukanlah sebuah kesimpulan bahwa saya telah menemukan seluruh jawaban atas tantangan PMII dan KOPRI ke depan. Sebaliknya, tulisan ini adalah bagian dari proses belajar saya sebagai seorang kader yang masih terus bertumbuh, membaca perubahan, dan memahami kompleksitas organisasi.

Menjadi bagian dari perjalanan KOPRI dan PMII mengajarkan bahwa organisasi bukan ruang bagi manusia yang merasa paling benar dan paham, tetapi ruang belajar bersama untuk menemukan cara terbaik dalam menjaga nilai dan menghadapi perubahan. Setiap generasi memiliki tantangannya masing-masing, dan setiap kader memiliki tanggung jawab untuk memberikan kontribusi sesuai dengan zamannya.

Saya menyadari bahwa gagasan tentang transformasi kaderisasi, penguatan kepemimpinan perempuan, tata kelola organisasi, dan kesiapan menghadapi perubahan teknologi masih membutuhkan ruang diskusi, kritik, dan penyempurnaan dari banyak pihak. Karena organisasi yang besar tidak dibangun oleh satu pemikiran, tetapi oleh keberanian banyak kader untuk saling mengingatkan dan memperbaiki.
Sebagai kader PMII, saya percaya bahwa mencintai organisasi bukan berarti menutup mata terhadap kekurangannya. Justru karena cinta dan rasa memiliki, kita perlu berani melakukan refleksi. Evaluasi bukan bentuk penolakan terhadap sejarah, melainkan cara untuk memastikan perjuangan yang diwariskan para pendahulu tetap memiliki makna bagi generasi hari ini dan masa depan.

Pada akhirnya, setiap jabatan dalam organisasi hanyalah ruang pengabdian yang memiliki batas waktu. Tidak ada seorang pun yang akan selamanya berada dalam satu posisi. Kepemimpinan akan berganti, periode akan berakhir, dan amanah akan berpindah kepada generasi berikutnya. Namun, nilai, sistem, pengetahuan, dan kebaikan yang dibangun seharusnya mampu bertahan melampaui pergantian kepemimpinan.
Karena itu, budaya amanah, transparansi, dan akuntabilitas perlu terus diperkuat dalam perjalanan PMII dan KOPRI. Amanah bukan hanya tentang menjalankan tugas yang diberikan, tetapi juga memastikan bahwa informasi, keputusan, program, sumber daya, dan tanggung jawab organisasi dapat dipahami serta dipertanggungjawabkan kepada pihak-pihak yang memiliki hak dan tanggung jawab di dalamnya. Transparansi bukan bentuk ketidakpercayaan, melainkan cara menjaga kepercayaan agar organisasi tidak bergantung pada satu figur atau satu masa kepemimpinan.

Dokumen, data kader, arsip program, dan informasi keuangan merupakan aset organisasi yang harus dijaga, dikelola dengan tertib, dan diwariskan secara utuh kepada kepengurusan berikutnya. Dengan sistem yang terbuka dan dapat dipertanggungjawabkan, setiap pengurus dapat menjalankan tugasnya berdasarkan informasi yang cukup, sementara proses pergantian kepemimpinan tidak membuat organisasi kehilangan ingatan dan arah.
Saya sendiri masih seorang kader yang terus belajar. Belajar memahami dinamika organisasi, belajar mendengar berbagai perspektif, belajar menerima kritik, dan belajar menerjemahkan nilai perjuangan menjadi tindakan yang bermamfaat. Jabatan bukanlah akhir dari proses kaderisasi, tetapi bagian lain dari tanggung jawab untuk terus memperbaiki diri dan menjaga amanah sebaik mungkin.

Semoga setiap ikhtiar kecil yang dilakukan hari ini menjadi bagian dari perjalanan panjang PMII dan KOPRI dalam melahirkan kader-kader yang tidak hanya kuat secara intelektual dan ideologis, tetapi juga mampu menjawab tantangan zaman dengan keberanian, keadilan, keterbukaan, dan kemanusiaan.

Karena pada akhirnya, kaderisasi bukan tentang siapa yang paling cepat sampai atau siapa yang paling lama memegang jabatan. Kaderisasi adalah tentang siapa yang terus bersedia belajar, menjaga amanah, membangun sistem yang lebih baik, dan memberi arti bagi perjuangan yang lebih besar.

Wallahul Muwaffiq ila Aqwamit Tharieq.

Daftar Pustaka
Badan Pusat Statistik. (2026, May 5). Tingkat Pengangguran Terbuka (TPT) sebesar 4,68 persen, rata-rata upah buruh sebesar 3,29 juta rupiah. Badan Pusat Statistik.

Eurostat. (2025, April 15). EU’s employment rate reached almost 76% in 2024. European Commission.

Eurostat. (2026, June 15). Employment of recent graduates reached 83% in 2025. European Commission.

International Labour Organization. (2025). Women in business and management: Building on the legacy of the Beijing Declaration. International Labour Organization.

International Labour Organization. (2026). Gen AI, occupational segregation and gender equality in the world of work. International Labour Organization.

Inter-Parliamentary Union. (2026). Women in parliament in 2025. Inter-Parliamentary Union.

Pergerakan Mahasiswa Islam Indonesia. (2022). Hasil-hasil keputusan Musyawarah Pimpinan Nasional Pergerakan Mahasiswa Islam Indonesia: Ketentuan dan rencana strategis KOPRI. Pengurus Besar Pergerakan Mahasiswa Islam Indonesia.

Pergerakan Mahasiswa Islam Indonesia. (2024). Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga Pergerakan Mahasiswa Islam Indonesia hasil Kongres XXI.

Pengurus Besar Pergerakan Mahasiswa Islam Indonesia.

Reuters. (2026, June 5). Fewer Chinese teenagers register for tough university entry exam. Reuters.

UN Women, & United Nations Department of Economic and Social Affairs. (2025). Progress on the Sustainable Development Goals: The gender snapshot 2025.

United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization, & International Research Centre on Artificial Intelligence. (2024). Challenging systematic prejudices: An investigation into bias against women and girls in large language models. UNESCO.

World Bank. (2025). Future jobs: Robots, artificial intelligence, and digital platforms in East Asia and Pacific. World Bank.